Como conquistar público cativo, recursos financeiros de longo prazo e marca reconhecida (pilares da sustentabilidade)? O primeiro passo é profissionalizar sua estrutura interna com capacidade e mandato para construir sustentabilidade. Mas para isto, sua estrutura precisa estar apta a responder ao novo contexto do setor cultural no Brasil para gerar o real Desenvolvimento Institucional almejado pelas instituições.
Contexto Brasil
As estruturas de captação e marketing das instituições culturais no Brasil caminham gradualmente para sua profissionalização. Mas para seguirem na direção certa, deverão observar:
· tendências
· modelos de outros países
· aprendizados do setor social
· e mudanças no setor cultural
As estruturas internas das organizações culturais não se desenvolveram de forma favorável a sua sustentabilidade de longo prazo. Restringiram-se a atender as demandas de curto prazo de um modelo de financiamento ancorado em Leis de incentivo fiscal (utilizadas pelas empresas e pouco difundidas para pessoas físicas). Muitas vezes, nem criaram estruturas internas, tornando-se dependentes de fornecedores (assessores jurídicos, formatadores de projetos, captadores de recursos com comissionamento) para atender as necessidades da Lei Rouanet.
Para produtores e gestores culturais, isto até parecia ser a solução ideal, já que necessitavam de certo grau de especialização para lidar com burocracias e particularidades de uma lei que ainda hoje é vista como “única” alternativa de financiamento às suas atividades.
Este modelo foi determinante para consolidar algumas percepções no setor cultural sobre captação de recursos, como por exemplo:
· Captação de recursos é um processo temporário e não permanente: ainda que se renove a cada ano, a captação está condicionada ao financiamento de um projeto anual, o que trouxe a visão de uma atividade temporária com começo, meio e fim (e que portanto poderia ser atribuída a um terceiro). Esta percepção é reforçada pela necessidade de se captar por projetos, uma vez que apenas as certificações da instituição que regem os status de “sem fins lucrativos” não bastam.
· Captação de recursos tem finalidade restrita à obtenção de recursos financeiros, sem reconhecer os aspectos de fortalecimento institucional inerentes ao processo de captação de recursos, quando realizado corretamente.
· Cultura e social são setores diferentes, portanto fazem captação de formas distintas: a criação de uma lei de dedução fiscal específica para a cultura condicionada aos projetos e não à missão da instituição cultural, trouxe a percepção de que a forma de captar recursos deveria ser totalmente distinta do Social, o que limitou a identificação pelo setor cultural de todas as possibilidades entre as fontes e técnicas de captação. Já o setor social avançou fortemente na profissionalização de suas equipes e procedimentos internos.
Hoje, quase 20 anos de Lei Rouanet mostram como estas percepções são empecilhos para a sustentabilidade das instituições no longo prazo. Mas, as mudanças na lei e no setor como um todo poderão transformar estas percepções e também a forma como estas instituições se organizam internamente.
Setor cultural no Brasil – o que muda?
Mudanças na Lei Rouanet
Se as mudanças atuais e futuras na lei resultarem na redução do valor dedutível pelas empresas patrocinadoras, além de outras variáveis, as instituições precisarão ter maior capacidade de convencimento das empresas, especialmente no fortalecimento dos outros benefícios e retornos que os patrocinadores terão. Isto exigirá que as organizações compreendam e desenvolvam seus atributos como: marcas e causas fortalecidas, público cativo, oportunidades para o negócio da empresa, profissionalismo e capacidade de mensuração dos resultados.
As empresas visualizarão o patrocínio cultural muito mais como investimento, e portanto comparado com suas demais ações como marketing de causa ,investimento social privado, responsabilidade social corporativa, campanhas de posicionamento de marca, entre outros. O patrocínio cultural visto como investimento por quem patrocina, e não mais como uma categoria “a parte”, antes atrelada apenas à dedução fiscal, exigirá das instituições muito mais preparo e equipe interna capaz de dialogar com estas interfaces nas empresas.
Modelo OS nos Estados e Municípios
A adoção pelo Estado de São Paulo, Rio de Janeiro e outros, do “modelo OS”, em que as instituições públicas tornam-se organizações sociais (OS) com o mandato de gerir (por um contrato de gestão com o Estado) os serviços e equipamentos públicos, traz para estas organizações o desafio de captarem recursos, antes garantidos 100% pelo governo. As OS, entidades privadas sem fins lucrativos (associações, fundações ou sociedades civis), que exercem atividades de interesse público, estão agora criando estruturas internas profissionalizadas capazes de reduzir sua dependência do Estado e ampliar as receitas de novas fontes de financiamento. A vantagem que possuem em relação às demais instituições, é que os recursos já garantidos pelo estado possibilitam que seu desenvolvimento organizacional seja gradual e paralelo ao seu amadurecimento na captação de outras fontes como empresas e pessoa física.
Aumento da Competição e Capacitação
Algumas empresas optaram por criar institutos e centros culturais próprios, inicialmente com patrocínios a projetos de terceiros, e agora também com criação de produções próprias. Além de reduzir os recursos de investimento das empresas em projetos culturais de terceiros, existe uma profissionalização crescente destes centros que “importam” mão de obra das áreas de marketing e comunicação de suas estruturas corporativas, criando condições mais competitivas de capacitação para suas equipes. Estes centros também são fomentadores de formação no setor com ciclos de debate e capacitação que favorecem não somente seus centros, mas os membros do setor que também participam. A criação de editais e políticas de patrocínio mais criteriosos, funcionam como “peneiras de qualidade” em que os produtores precisam se preparar ainda mais para vencer a “competição” por recursos privados.
Crise financeira
O impacto direto da crise sobre sua fonte primária de recursos _as empresas_ resultando em redução de valores já prometidos e até a retirada de patrocinadores exclusivos, trouxe para as instituições e produtores culturais a necessidade de buscar novas possibilidades e fortaleceu a compreensão da importância da diversificação de receita, que poucos desenvolveram. Hoje, elevar as fontes de receita própria como venda de ingressos, produtos e assinaturas, ao lado das fontes de receita doada como empresas, fundações, governo e pessoa física ficou mais evidente e compreensível para as instituições culturais.
Brasil com economia emergente
O Brasil tem nova classificação pela ONU passando de país de “receita baixa” para “receita média”, participa do G20 ao lado das 20 maiores economias do mundo e das cinco emergentes dos BRICs. Indicadores do avanço político e econômico do país que repercutem no setor cultural e sua relevância para o governo e sociedade. Neste contexto, valoriza-se o papel da cultura no desenvolvimento da economia com conexões com o turismo, a educação e o desenvolvimento social. Outro resultado é o aumento da capacidade de consumo da sociedade brasileira, diretamente relacionada ao aumento de sua capacidade de doar. Eleva-se, portanto, o potencial de captação de pessoa física com mecanismos profissionalizados de obtenção de recursos das pessoas das classes A e B. E, bem no topo desta pirâmide, emerge uma classe de alta renda interessada em fazer filantropia (os “major donors”) para instituições capazes de suprir demandas de transparência, competência e retorno institucional.
Globalização na Arte/ Cultura
Maior presença de companhias artísticas internacionais em turnês no Brasil demanda profissionalismo, a um mesmo nível a que estão acostumados em outros centros. Mais produtores e agentes garimpam no Brasil o que há de mais profissional em qualidade artística e gestão cultural com capacidade de realizar turnês e projetos de residência em instituições estrangeiras. Há também a participação de profissionais estrangeiros no planejamento de novos centros culturais ou a revitalização de existentes no país desde a programação, as “atividades-meio”(gestão, captação, marketing) até o recrutamento de profissionais sênior (Diretoria Executiva, Maestros, Diretoria Artística). Este intercâmbio tem gerado debates e demandas por profissionalização, além de aprendizados e positivos impactos para os brasileiros que interagem com os estrangeiros já acostumados a alternativas de produção, captação e gestão da cultura.
Neste novo cenário, não haverá espaço para amadorismo. Captadores externos podem não atender às novas demandas, que precisam ser lideradas por gestores de dentro da instituição que compreendem suas complexidades e potencialidades. É um bom momento para implementar estruturas internas competentes, especializadas, capazes de incorporar aprendizados de outros países e de outros setores no Brasil.
É hora das organizações culturais criarem estruturas que contemplem o conceito de Desenvolvimento Institucional.
A Experiência EUA e Europa
Museus, teatros, orquestras nos EUA e Europa (sobretudo a Inglaterra), contam com uma área de “Development”, responsável por captação de recursos de todas as fontes e pelo relacionamento com os doadores e patrocinadores, incluindo demais públicos da instituição. Muitas vezes esta área também gerencia atividades de marketing e comunicação.
Nos EUA, a lei de dedução fiscal à cultura, é a mesma do setor social (501C3 status) e portanto, tanto quem apóia (empresas e pessoas físicas) quanto quem capta (instituições e produtores) enxerga a cultura como parte integrante do setor social. Isto gerou estruturas internas similares às do setor social, englobando diversas fontes de recursos, com consciência de longo prazo e capazes de sobreviver às instabilidades de cada fonte.
O que é Desenvolvimento Institucional? O que faz? Que benefícios traz?
Enxergar captação de recursos como uma ferramenta capaz de gerar desenvolvimento institucional para as intuições culturais ou sociais é enxergar a captação de recursos muito além da obtenção de dinheiro.
Os recursos financeiros são conseqüência do reconhecimento por quem apóia (seus públicos), de que a instituição tem “ativos” de seu interesse. Estes ativos são desenvolvidos a partir da qualidade da “atividade-fim” (programação artística/educacional) e das “atividades-meio” (divulgação, vendas, logística, captação, gestão, aspectos jurídicos). Quando bem desenvolvidas, as “atividades-meio” influenciam positivamente a percepção da atividade-fim pelos públicos da instituição.
Os ativos podem ser:
· A marca da instituição
· Seu público (quantidade e segmentação)
· Resultados prévios (demonstração de retorno efetivo)
· Patrimônio arquitetônico
· Credibilidade/ reputação
· Qualidade artística
· Engajamento com a comunidade
· Impacto Social
A captação de recursos, quando gerenciada como Desenvolvimento Institucional, fortalece estes ativos e os torna mais valorizados pelos públicos internos e externos. Como resultado, apoiadores e investidores são atraídos para se relacionar com a instituição, com aportes financeiros ou outros tipos de recursos não-monetários importantes para a instituição.
É também a partir deste trabalho, que a instituição alcança fortalecimento institucional. A área de Desenvolvimento Institucional colabora na criação de nova cultura organizacional que influencia o fluxo de informações e procedimentos internos tornando-os mais efetivos. Todos passam a ser protagonistas do trabalho de captação de recursos, desde a atendente da bilheteria até o gerente financeiro.
A área de Desenvolvimento Institucional é composta por equipes que:
1. Fazem prospecção e atendimento das fontes apoiadoras:
· Empresas
· Fundações
· Governo
· Pessoa Física
2. Reconhecem as oportunidades entre uma fonte e outra e estão atentas ao que cada fonte pode contribuir para o alcance dos objetivos da instituição.
3. Lideram o planejamento dos eventos de arrecadação de fundos e relacionamento da instituição com seus públicos de interesse.
4. Gerenciam estratégias de elevação de receita própria, conjuntamente com as áreas financeiras e executiva.
As fontes de receita própria gerenciadas também com objetivos de Desenvolvimento, possibilitam muitas oportunidades como:
· Desenvolvimento de público
· Geração de contrapartidas empresariais
· Posicionamento de marca
· Criação de programa de pessoa física e muito mais.
São fontes de receita própria:
· Bilheteria
· Licenciamento de marca
· Locação de espaços
· Royalties
· Assinaturas
· Vendas de CDs, DVDs, publicações
Além, de Captação de Recursos, é recomendável que o setor de Desenvolvimento Institucional também inclua as áreas de marketing e comunicação dentro da mesma equipe. Isto impulsiona a integração de várias ações dentro da instituição com otimização de recursos e maximização de resultados, a partir de articulações estratégicas entre a geração de receita própria e receita doada.
Em algumas instituições americanas e européias, a área de Desenvolvimento é separada das de Marketing e Comunicação, porém a Diretoria Geral é capaz de articular as áreas mantendo a visão estratégica.
Também é importante que a área de Desenvolvimento Institucional trabalhe articulada com o Conselho da instituição trazendo diretrizes de atuação conjunta para real efetividade de sua estratégia de sustentabilidade.
Experiências no Brasil
Várias organizações sociais do terceiro setor no Brasil já possuem departamentos de Desenvolvimento Institucional. Algumas com concepções sensivelmente distintas do setor cultural.
No setor cultural, podem ser mencionadas duas experiências que coordenei, como consultoria e como gerente, respectivamente. A primeira com as OS do Estado de São Paulo, a Santa Marcelina Cultura e o Associação de Amigos do Projeto Guri, ambas as organizações criaram suas estruturas de Desenvolvimento Institucional recentemente e já colhem os frutos desta estratégia. Outra, a Orquestra Sinfônica Brasileira, quando criamos esta área em 2003/4 dentro da Estratégia de Revitalização após anos de crise financeira, o que trouxe resultados de ampliação da receita de assinaturas e patrocínios corporativos, além do reposicionamento da marca.
A Artefoco realiza cursos de capacitação e palestras em Desenvolvimento Institucional para gestores de cultura em todo o Brasil levando esclarecimentos sobre o conceito, modus-operandi e resultados esperados deste modelo de gestão cultural.
Os Desafios
Para montar uma área profissionalizada de captação e comunicação, nos moldes do Desenvolvimento Institucional, há alguns entraves a vencer.
O principal desafio está dentro da própria instituição com gestores que ainda não conhecem ou não acreditam na eficácia deste novo modelo. Com isto, perpetuam antigos modelos que não mais sobreviverão e que podem colocar em risco a sobrevivência da própria instituição. Um dos focos de resistência principais está em considerar este um modelo empresarial, não apropriado ao setor cultural, que ocuparia um “lugar mais nobre” e portanto não poderia se submeter às regras do mercado e práticas comerciais. Profissionalizar não quer dizer romper com a missão e a causa da instituição. Estas devem ser preservadas e não comprometidas a qualquer preço. Não é o modelo que traz estas distorções, já vivenciadas por instituições mais modernas. Pelo contrário, com o Desenvolvimento Institucional consolidado, as instituições se tornam muito mais fortes e capazes de dialogar com os patrocinadores de “igual para igual” com força de negociação para manter suas missões e causas acima de tudo.
Outros desafios para a construção de áreas de Desenvolvimento Institucional são conseqüência do atual modelo de financiamento no Brasil e podem ser resumidos nestes principais:
· Faltam profissionais qualificados no mercado capazes de liderarem este departamento com estratégias efetivas. Neste novo modelo, o processo de captação de recursos pode exigir um verdadeiro projeto de “mudança organizacional” para o qual as instituições devem estar abertas a realizar, mas que exigem profissionais tecnicamente e politicamente capazes.
· Doação de Pessoa Física e fundações não empresariais ainda não é tradição
· Doação de Pessoa Física pela Lei Rouanet tem uma série de empecilhos burocráticos que prejudicam a entrada e manutenção do doador
· Leis de dedução fiscal não possibilitam doação para Endowments (fundo de recursos financeiros para o qual a instituição solicita doações financeiras que possibilitarão utilizar apenas os juros da aplicação, mas poderá guardar o principal para finalidades específicas como construção de novos prédios e utilização em momentos de crises drásticas.)
· Lei voltada para projetos e não para instituição gera um trabalho imenso por parte da equipe que todo ano deve buscar aprovações. Se fosse possível obter dedução fiscal apenas pelo status de “sem fins lucrativos com atividades de interesse público”, seria mais fácil do que ter de aprovar um novo projeto a cada ano.
· Empresas estão viciadas em Lei Rouanet e não acostumadas a olhar para a instituição de “igual para igual”, condição que cabe às instituições conquistar. Muitas empresas consideram o retorno institucional que recebem das instituições pelos projetos apoiados como simples obrigação e não como ativos associados a sua marca e negócio porque muitas vezes as instituições não valoram adequadamente estes benefícios.
Impacto e próximos passos
A criação de equipes e procedimentos internos de captação e comunicação mais estruturados pode trazer o fortalecimento institucional, a sustentabilidade e o reconhecimento público desejados pelas instituições culturais. Como conseqüência, evoluirá também o setor cultural como um todo.
Um dos passos nesta direção é a criação de áreas de Desenvolvimento Institucional que congregam captação, marketing e comunicação.
Com várias organizações caminhando nesta direção, será mais perceptível quais as condições do setor privado e público mais favoráveis a este modelo. E poderão pressionar por mudanças significativas no atual modelo de financiamento da cultura.
Com este círculo virtuoso, seguiremos para um novo momento da gestão cultural.
Faça parte deste círculo!
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Artigo publicado no Guia Brasileiro de Produção Cultural 2010-2011 (Cristiane Olivieri e Edson Natale): utilizado para redação do Capitulo “Instituições Culturais” (pags 153,157 / 163 a 167)
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Lucimara Letelier
Diretora do Management Center Brasil, consultoria de Desenvolvimento Institucional com foco em gestão de captação, comunicação e marketing para organizações culturais e sociais. Pioneira na criação de áreas de Desenvolvimento Institucional em instituições culturais brasileiras, a Artefoco Consultoria tornou-se parte da rede Management Center a partir de abril de 2010.
Mestre em Arts Administration ( Boston University) e graduada em Marketing e Comunicação (ESPM,SP), tem 11 anos de experiência em Captação, Marketing e Comunicação em instituições como ActionAid, Orquestra Sinfônica Brasileira, Caixa Cultural, Guggenheim Museum, The Children’s Museum, Bienal de Artes, Articultura, Projeto Guri, Jardim Botânico, Santa Marcelina Cultura, Associação Paulista de Amigos da Arte, Fábricas de Cultura e Save the Children.
Docente do MBA em Gestão Cultural da Universidade Candido Mendes, é bolsista da International Society for the Performing Arts (ISPA), NY e cursou a National Arts Fundraising School, na Inglaterra (2009), e é palestrante do International Fundraising Congress na Holanda (2010).
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